Aussichtsreich - The And and Friends
1056
page-template-default,page,page-id-1056,bridge-core-1.0.4,qode-listing-1.0.1,qode-quick-links-1.0,qode-restaurant-1.0,ajax_fade,page_not_loaded,qode-page-loading-effect-enabled,,paspartu_enabled,paspartu_on_bottom_fixed,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-18.0.9,qode-theme-bridge,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-5.7,vc_responsive

Aussichtsreich

Einblick als Ausblick

Komplexität. Kooperation. Verantwortung. Dazu gibt es viele Theorien, Modelle, Methoden und Vorgehensweisen. Hier kurz und knapp 3×3 Darstellungen, warum sie von Bedeutung sind.

Komplexität

Analyse und Modellbildung

Die Klassifikation der Gegebenheiten und die Beschreibung ihrer Beziehungen sind zwei Schritte zu einem Modell.

»Wege zu viablen Vorstellungen gestalten.«

Menschen machen sich Gedanken, ziehen Schlüsse, leiten Regeln ab. Mittels Analogien erschließen sie sich neue Phänomene. Sie erfinden Zukünfte, reinterpretieren Vergangenheiten, verwenden Symbole, nutzen Geschichten, erzeugen Atmosphären und neue Sinnhorizonte.

Mehr dazu ...

All das geschieht mit dem Willen zur Ordnungsbildung. Er findet sich in alten Mythologien ebenso, wie in den wissenschaftlichen Disziplinen der Gegenwart. Wenn es eine sichere Schlussfolgerung aus der geschichtlichen Entwicklung gibt, dann die, dass die Welt sich nicht aus einer Perspektive allein erfassen lässt.

Gegebenheiten bedürfen vieler Anschauungen, um sich ihnen zu nähern. So wichtig analytische Fähigkeiten auch sind, von zunehmender Bedeutung ist die Zusammenführung der Vielfalt an Betrachtungen, die Kompetenz zur Synthese.

Viable Modelle vereinen Perspektiven. Sie bedienen sich eines breiten Re­per­toires an Repräsentationen und sie berücksichtigen in vielen Fällen neben formalen Abstraktionen und intersubjektiven Erkenntnissen auch subjektive Tatsachen.

Verschaffen Sie sich Übersicht durch Einsicht. Es gibt klärende und bewegende Ansätze, um komplexe Situationen zu erfassen. Nutzen Sie die.

Ästhetische Orientierung

Wo die vertraute Alltagslogik an Grenzen kommt, gewinnen Sinneswahrnehmungen und Sinngebungen an Bedeutung.

»Neue Quellen der Wahrgebung entwickeln.«

Zu einer steigenden Zahl an Dingen und Ereignissen pflegen Menschen Beziehungen. Immer mehr ist gleichzeitig von Bedeutung. Die Parallelität nimmt zu. Es kommt zur Vergrößerung der Gegenwart. Sie lässt sich kaum noch mit sequenziellen Sprach- und Denkprozessen erfassen.

Mehr dazu ...

Das Ideal geplanter Reihenfolgen steht in enger Beziehung zum Nacheinander äußerer und innerer Dialoge. Die Art, wie Menschen sich verständlich machen und wie sie über sich und die Welt denken, ist aber nur ein Zugang zur Welt. Im Nichtsprachlichen zeigt sich die Welt gleichzeitiger, reichhaltiger, berührender.

Menschen nehmen Information nicht nur schrittweise wahr. Sie erfassen ganze Bündel an vernetzten Relationen, erkennen Muster. Es kommt zu spontanen Situationsbewertungen und intuitiven Entscheidungen. Dieser Zugang zur Welt lässt sich nicht abstellen. Lebenwesen sind mit ihrer Umwelt immer in Verbindung.

Die Ästhetik widmet sich den durch die Sinne vermittelten Anschauungen. In die Phänomene, die Menschen sich mit ihrem Leib erschließen, legen sie Sinn. Darin liegt ein Schlüssel zum Ausbau und zur Nutzung ästhetischer Orientierungen.

Immer öfter reicht ein Nacheinander nicht, um der Gleichzeitigkeit gerecht zu werden. Erkunden Sie neue Wege der Urteilsbildung.

Epistemologische Einsicht

Ändert sich die Art und Weise der Betrachtung, so ändern sich die Dinge und Ereignisse, die betrachtet werden.

»Den Einfluss des Denkens mitdenken.«

In der Epistemologie (griech. epistéme: Erkenntnis) geht es um die Herkunft, Struktur, Gewissheit, Rechtfertigung und auch Wirkung von Überzeugungen. Ob als Erfahrung, Wissen oder Glaube, Überzeugungen repräsentieren, wie etwas gemacht wird, was der Fall ist oder der Fall sein soll.

Mehr dazu ...

Viele Überzeugungen sind Ergebnisse der Sozialisation oder besonders prägender Erlebnisse. Sie werden beibehalten, bis sie an Grenzen stoßen. Dort erfolgt ihre Abarbeitung. Sind sie klein genug, werden sie überwunden und es beginnt die Suche nach neuen Überzeugungen, die wieder Sicherheit, Anerkennung und Lebendigkeit in Aussicht stellen.

Nach dem Schritt über diese Schwellen der Erkenntnis sieht die Welt anders aus. Das Gewahrwerden des Unterschieds zwischen der alten und der neuen Perspektive ist das Erleben einer inneren Reife. Deutlich wird: Jemand ist über sich selbst – sein altes Selbst – hinausgegangen.

Eine frühzeitige Auseinandersetzung mit den eigenen Überzeugungen kann Grenzerfahrungen nicht ersetzen, sie kann sie aber produktiver und verträglicher gestalten. Das ist einer der Vorteile einer epistemologischen Erkundung.

Wie kommen Sie auf Ihre Gedanken? Was kommt Ihnen nicht in den Sinn? Und warum nicht? Bringen Sie Licht ins Dunkel.

Kooperation

Kooperationsmanagement

Menschen haben Bedürfnisse. Gruppen entwickeln Regeln. Organisationen setzen Ziele. Wie geht das zusammen?

»Leistungen für eine gelingende Zusammenarbeit.«

Die Entwicklung des Lebens ist verbunden mit immer umfassender werdenden Formen der Kooperation. Die Geschichte der Menschheit folgt dieser Entwicklung. Und auch beim Blick auf Organisationen zeigt sich die Tendenz zu immer umfangreicheren Prozessen.

Mehr dazu ...

Kooperationen sind mit einer Vielzahl an Arbeiten verbunden: Erwartungen klären, Vertrauen aufbauen, eine gemeinsame Sprache finden, Prinzipien, Regeln und Standards vereinbaren, Ziele und Leistungen definieren, Einigkeit über Quantität und Qualität der Beiträge herstellen, Vorgehensweisen im Konfliktfall festlegen und viele Dinge mehr.

Hinzu kommen besondere Formen des Führens und Entscheidens, wie zum Beispiel die laterale Führung, mit ihrer breiten Suche nach Verständigung und der Entwicklung eines gemeinsamen Handlungsrahmens oder das kollaborative Entscheiden, bei dem viel Wert auf Rückhalt und Vertrauen gelegt wird.

In der Kombination von Kompetenzen liegt Lösungspotenzial. Ein Kooperationsmanagement hat die Aufgabe die Beteiligten in Beziehung zu setzen, ein Zielsystem zu generieren und die Entfaltung ihrer Möglichkeiten zu gewährleisten.

Zusammenarbeit fördert Spitzenleistungen. Fördern Sie Zusammenarbeit. Kooperationsmanagement hilft.

Hochleistungsorganisation

In einem Team kommen meist intelligente Menschen zusammen, aber nicht immer kommen intelligente Ergebnisse dabei heraus.

»Hohe Leistung bedeutet oft hohe Sensibilität.«

Eingespielte Teams sind etwas Besonderes. In ihnen genügen feine Signale zur Selbststeuerung. Alles klappt wie am Schnürchen – automatisch, selbstverständlich, unbewusst und scheinbar ohne großen Aufwand. Schnell ist die Rede von einem besonderen Teamgeist.

Mehr dazu ...

Vom Nebeneinander über das Miteinander zum Füreinander nimmt die kommunikative Vernetzung zu. Mehr und mehr wird im Interesse anderer Mitglieder und des Teams als Ganzes gedacht und gehandelt. Die wechselseitige Achtsamkeit steigt. Die Koordination verbessert sich und mit ihr die Teamleistung.

Jedoch gerade weil ein Team hochgradig sensibel agiert und Kleinigkeiten Beachtung finden, ist es oft auch störanfällig. Wenn ein Rad nicht mehr ins andere greift und ein Wort das andere gibt, ändert sich die Situation manchmal schlagartig und das Team fällt hinter seinen Möglichkeiten zurück.

Hochleistungsteams sind oft auch hoch sensibel. Für die Entwicklung und den Erhalt ihrer Leistungsfähigkeit müssen sie in der Lage sein negative Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen. Hier helfen entsprechende Vorgehensweisen.

Teams können leistungsstarke Wege der Selbstführung entwickeln. Ein zentrales Element ist der produktive Umgang mit Konflikten.

Kooperative Rekultivierung

Solange Sie Helden und Bösewichte in Ihren Beschreibungen benötigen, solange haben Sie etwas Wichtiges noch nicht erkannt.

»Das klebrige Harz alter Wunden überwinden.«

Kommt es zu Reibungen in einer Kooperation, wird oft ihre Zielsetzung besonders betont und die Wahrung der Funktion angemahnt. Menschliche Regungen, wie Angst, Scham, Neid, Ärger oder Wut, erscheinen nicht dienlich, geraten in den Hintergrund. Dort entwickeln sie ihre Dynamik.

Mehr dazu ...

Die Dynamik wird erkennbar, wenn Gespräche zäh erscheinen oder verbale Spitzen weitere Schritte nach vorn erschweren. In vielen Fällen liegen dem fehlende Anerkennung und Kränkungen zugrunde. Jetzt ist es wichtig genau hinzuschauen, um die aufgebauten Sperr- und Abwehrmechanismen und deren Ursachen zu erkennen.

Formalisierungen schaffen beispielsweise Abstand und bewahren vor Kontrollverlust. Sie ordnen die Beziehungen nach außen und schützen Prozesse im Inneren. Fehlen akzeptierte Übereinkünfte, entwickeln betroffene Personen eigene Maßnahmen zur Wahrung ihrer Selbstbestimmung.

Es steckt in der Regel ein Sinn hinter dem, was störend erscheint. Gesucht werden Veränderungen von dreifacher Attraktivität mit Blick auf den Gefühlshaushalt, die Beziehungsebene und den Sachverhalt. Sie besitzen das „Bernsteinpotenzial der Wundheilung“.

Geschehenes lässt sich nicht ungeschehen machen. Eine professionelle Begleitung hilft, um erfolgreich weiter zu kooperieren.

Verantwortung

Verantwortungsarchitektur

Es ist wichtig, ein Netzwerk aus guten Gründen ins Leben zu rufen. Anschlussfähige Gründe führen zu tragenden Verbindungen.

»Entscheidungen gründen auf mehreren Ebenen.«

Die Kompetenz einer Organisation liegt in ihren Entscheidungsprämissen. Dazu gehören formelle Prämissen, wie Strategien, Hierarchien, Zielvorgaben, Verfahrensanweisungen, Stellenbeschreibungen oder Betriebsvereinbarungen. Ihnen gehen konstituierende Entscheidungen voraus.

Mehr dazu ...

Bei informellen Prämissen fehlen die konstituierenden Entscheidungen. Sie werden praktiziert, sind aber nicht veranlasst. Das betrifft Fragen zur Authentizität und Stimmigkeit in der Kommunikation, zur Wirkkraft von Symbolen und viele Dinge mehr. Informelle Prämissen sind entscheidende aber nicht zuvor entschiedene Prämissen.

Die dritte Form von Entscheidungsprämissen liegt in den ausführenden Personen. Sie nutzen die genannten Prämissen situativ entsprechend ihrer Rolle, ihrer Erfahrungen und Erwartungen, ihrer Haltungen und Bedürfnisse und ihrer Wahrnehmungs-, Verarbeitungs-, Erinnerungs-, Handlungs- und Mitteilungsfähigkeiten.

Wer wissen will, wie flexibel und lernfähig eine Organisation ist, muss einen Blick auf diese drei Ebenen der formellen, informellen und personellen Prämissen als Bausteine der Verantwortungsarchitektur richten.

Die Verantwortungsarchitektur zeigt, welche Gründe wann und wie von wem und unter welchen Umständen prozessiert werden.

Dialogische Argumentation

Ein Austausch mit dem Ziel einer intersubjektiven Verständigung ist ein hoch gestecktes Ziel – oft höher, als anfänglich vermutet.

»Ein konstruktiver Austausch über Gründe.«

Wenn Menschen die Weltbilder anderer Menschen in Frage stellen, wird schnell nicht mehr Miteinander sondern Gegeneinander gesprochen. Die auftretenden Polarisierungen und Verhärtungen katapultieren dann jeden Anflug von Verständigung aus Begegnungen heraus.

Mehr dazu ...

Statt im Respekt füreinander gemeinsam Nachzudenken, werden Statements in einer Bereitschaft abgegeben, jede Erwiderung zu attackieren. Wie zum eigenen Schutz, hält sich dabei fast jeder für ein wenig schlauer, als er ist und andere für ein wenig dümmer, als sie sind. Doch hilft das? Wer Dialog als Wettkampf und nicht als Verständigung sieht, sucht sein Ich aber kein Wir.

In vielen Organisationen sind es nicht die Besprechungen, sondern es ist die Art und Weise, wie diese Besprechungen ablaufen, die als zehrend und zeitraubend erlebt wird. In einer guten Verständigung steckt Kraft, nicht Frust.

Das Ziel einer dialogischen Argumentation ist, in wechselseitiger Anerkennung gemeinsam Denk- und Handlungsmuster zu reflektieren, Gründe zu benennen, sie abzuwägen und bei Bedarf neue und von möglichst vielen Beteiligten getragene Sichtweisen zu entwickeln.

Konstruktive Dialoge sind kostbar. Stichhaltige Argumente sind wertvoll. Es gibt gute Wege der Verständigung.

Exploration und Evaluation

Entscheidungen gehen Antworten voraus. Antworten gehen Fragen voraus. Es sind die Fragen, die die Aufmerksamkeit lenken.

»Auf der Suche nach guten Gründen.«

Explorationen und Evaluationen dienen der Erarbeitung von Gründen für Entscheidungen. Doch bereits ihre Durchführung ist begründungspflichtig. Es braucht Gründe, um Gründe zu erheben und um Gründe abzuwägen. Diese Gründe bilden den zu beachtenden Rahmen.

Mehr dazu ...

Explorationen dienen der Erhellung von Sachverhalten und dem Finden von Optionen. Ahnungen und Annahmen stützen den Entdeckungsvorgang. Aus Vermutungen werden Hypothesen. Dem folgt der Begründungsvorgang und die Bildung von Theorien. Letztere bieten Orientierung bis zu ihrer Widerlegung.

Eine Evaluation ist eine Bewertung von laufenden oder abgeschlossenen Vorhaben anhand festgelegter Kriterien. Für wiederkehrende Prozesse gibt es Berichtssysteme. Für Projekte kommen eigens entwickelte Ansätze zum Einsatz. Stets geht es um Transparenz, Relevanz und Entscheidungsgrundlagen für Veränderungen.

Explorationen und Evaluationen zeigen auf, was vielen Beteiligten aufgrund ihrer Eingebundenheit verborgen bleibt. Ihre Entscheidungsrelevanz erhalten sie durch die Verdichtung der Informationen und Zusammenführung der Perspektiven zu schlüssigen Szenarien und Empfehlungen.

Es ist wichtig, zu wissen, was der Fall sein könnte oder der Fall ist. Explorationen und Evaluationen liefern Gründe.